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吉尾　直記

第６波への備えを企画的に考える

 第５波が収束し、ワクチンもある程度行き届き、ちょっと安心しながらもマスクをほぼ１００％の人が装着し続けているのは、日本人の特性と言われています。確かにみんなマスクはしているけれども、実際のところは、当たり前というより、とやかく言われたくないという気持ちも働いているのだとも言えます。できることならマスクはしたくはないものです。

街なかで店に人が出入りする様子を見ていると、手指消毒をする人は確実に減っているのは目に見えてわかります。飲食店を経営している知人に聞いても、消毒液の減りが第５波の真っ只中と変わりはないといいます。来店している人は、ものすごく増えているにも関わらずです。
また食品・食材販売の小売店では来店客数は変わりないものの、消毒液の補充頻度が減ってきたので、経費的には微々たるものの、コロナ以前から考えると余計な出費がなくなるのは助かるが、それでいいのかと不安もあると言っていました。

そういった話を聞いていて、思い出した話があります。日本人の「まじめ」以外のもう一つの特徴というものです。それは都合の悪いことは都合よく忘れる傾向が強いというものです。そのあたりが顕著になってきているのかもしれないなとも思えます。
いずれにしても感染防止のためには、これまで通りやらねばならないことには変わりはないのですが、この感染防止意識は減少しているように見えます。

➽➽生活者の価値基準が変わった

景気が回復傾向にあるという話もありますが、その中身は、コロナ以前とは別物の様相も見て取れます。確かに総体としては上昇傾向にありますが、欧米のように大きく上昇しているわけではありません。ワクチン摂取の普及が欧米に比べて遅かったことにより、中和抗体価がまだ高いという側面もあり、人の流れが生まれています、人の流れ大きければ大きいほど経済は発達・発展していきます。
それで、よくよく見ると、現在の回復は、健康関連や生活必需品や高級品でもサブスクにチカラをいれている企業が大きく回復しているのであって、他は下止まりして留まっているか、相変わらず落ちていっているのが実情のようです。最近ではこれに○○ガチャなどの嗜好性も含まれているようです。

また、消費者の価値基準が明らかにこの２年間で変わったという話もありますが、消費者が自身の価値基準をわかってしまったということに他なりません。
簡単にいえば、健康、雑談相手、自分に適したものに価値があり、それ以外は特段必要ないという区別がはっきりしだしたということだろうと捉えています。リベンジ消費という流れになっていると言われていますが、この３つのどれかを押さえているところだけが伸びているように感じます。

➽➽最善を尽くすために最悪を想定する

2020年の4月頃、緊急事態宣言が始めて発令された時、「最善を尽くす」ための在り方をまとめました。基本的には第６波に際しても、あまり大きく変わるものではありません。
ただ、今回は、在り方は変えないものの、「最善を尽くす」方法（やり方）を提案するための考え方です。

最近になって頻発している地震や、日本では起きにくいとされてきたスーパーセルなどの災害への対策もそうですが、こういう時＝いつどうなるかわからないもについては、古くは孫氏、近年では稲盛和夫氏がかつて述べていたことに通じる「悲観的に準備しておけば、不足の事態も”想定内”」ということが基本的な考え方になるでしょう。
つまりは「最悪を想定して、楽観的に実行する」というです。それが「最善を尽くす」ということにつながるといえるでしょう。

➽前提を整理する

まず大きなところで、政府の考え方です。従来ならば、緊急事態宣言発出の基準は感染者数に重きが置かれていました。オリパラを乗り越え、第５波が収まってしばらく経った現在と今後はこれを重症者化率や病床逼迫度合いなどに重きを置き換えていくと考えられます。

オミクロン株の感染拡大が懸念されていますが、重症化は低いと言われています。しかしそれは従来の「２週間説」に基づいたものである以上、実質的なところは確実ではないという側面があります。

そんななかで緊急事態宣言という名称でなくても、違った名称で同じようなものが発令される可能性はないとは言い切れません。
病床が逼迫したらしたで、マスコミは大騒ぎするでしょうし、そうすると、消費者が自粛し、外出することを控えるようになり、景気回復の波が生まれてきているところにストップがかかります。

加えて、上記した価値基準の変化です。自分に適したものというのは、言い換えれば身の丈に合ったものを購入するということです。「ついで買い」や「衝動買い」というものは減少し、生活者が計画購入を徹底しているので、これまでの売り方が通用しないということもあります。
政府の景気対策も前回同様タイミングがずれてしまうこともあり得ます。

実際はどうなるかわからないとうのが、実情ですが、ただ一つ言えることは、この前提段階で、目標ありき、目標必達の計画を立てることは、ほぼ絵に描いた餅的なものになってしまいかねません。
第６波に対する事前に立てる計画は、目標よりも目的が重要となってきます。

➽何のための最悪想定か？

この問いに対して、売上や利益と考えた経営者や幹部は、自身の考え方を見直すことをお勧めします。売上や利益の確保というものは、目標であって、目的ではありません。言わずもがなですね。

➽最悪レベルを想定する

第５波までの業績を振り返り、もっとも最悪だった時の業績を確認しておきましょう。まずはこれを最悪の業績と想定しておきましょう。それ以上に下がることがあり得るのかどうかは、今の所はわかりませんが、上記した「何のための＝目的」が不明確であれば、それ以上はあり得るでしょう。

➽対策の考え方

企画することそのものは「企てる」他なりません。対策も企画のひとつです。やみくもに「なんでもやる。全部やる。」といっても、それができるのは、強い体質・体力を持った組織にしか無理でしょう。
かといって、なるようになるさ的な考え方や他の会社の事例待ちの姿勢であれば、社員の不安は増幅するし、そんな経営者や幹部に対して呆れてしまうでしょう。

大きな考え方としては、この２年間の業績はどんな対策によって生まれたのかということを明らかにすることです。

いつも言っていることですが、何が足りていて、何が足りていなかったのか。何がうまくいき、何がうまくいかなったかを洗い出してみましょう。

その上で以下の２つの切り口で、対策を具体的に企画していきましょう。
企画的に考えるとなると、複数パターンを用意することも含まれます。

１）プランB

最悪な業績状態がわかっているわけですので、そうならないように、確実性の高い事業や、確実性の高い商品に会社のパワーを集中できるようにしておくこと。この時重要なのは、年度始めに作成した事業計画通りやるというより、直ちにシフトチェンジできる柔軟性です。まずはこれを具体的にしたシナリオを考えておきましょう。

２）プランC：次に上記のシナリオが通用しないことや、シナリオ実行が困難になる場面を想定して、これをクリアするための具体策を準備しておくということです。

上記１）２）を準備した上で、現在の計画（プランA）をしっかり進めていくことが何よりも重要です。そして、自粛要請が発出され、本格的に市場が冷え込み始めたら上記の対策に切り替えていくことで、難局を乗り越えていきたいものですね。

プランA,Bともに、目的を重視し、これに準じた目標（くれぐれも通常計画の目標としないようにお願いします。）、そのための方法論と役割分担、組み立てと実行スケジュール、予算などをつくっておきましょう。

感染状況が落ち着いている状況の今のうちに最悪に備えを考えておきましょう。その備えそのものが無駄に終わることを願いますが、企画を担当したものは、成長することは間違いないでしょう。

できる企画チームのチカラ７つ

この２年間、コロナ禍の影響でどちらかといえば、自社シェアを守るための戦略が求められ続けていた。この間、従来弱みになっていたところに向き合い、しっかりと問題解決に取り組んだ企業は、結果的にそのマネジメント力が強化された。
日本国内においては、感染者数もかなり減ってきて、規制も緩和され始めているなか、いよいよ戦略的に「攻め」に転じる機運が高まってきた。
ここでものをいうのが企画力。

➽➽企画はチームで取り組む

戦略立案ももちろん企画の範疇だ。市場が多様化し、複雑化し、曖昧化し、細分化し、微細化していくなかで、製品・商品の狙う市場づくりやスイッチ、売り方、見せ方、などが求められる。

更に細かくいうと、イベント・プロモーションも含めたマーケティング、それに関する施策のプロジェクト・デザインから、そのプロジェクトの要素となるメディアやスペースやツールのデザイン、SNSなどへの発信なども含まれる。
こういった仕事は、少し前までは「企画ができる人」に集中していた。
しかし、上記のような範囲のものを一人でできる時代ではなくなったのは言うまでもない。

今はスピードが求めれる。企画して、すぐにリリースして、だめなところをすぐに修正し、また再リリースを繰り返し、成功までこぎつけるプロセスをどれだけ早くできるかが重要となる。　

このプロセスはひとつだけではない。昨今はABテストという最低２つのプランを用意し、もっというとABの中からCを創り出す必要性が出てくる場合もある。つまりは、多くのプロセスを同時並行に走らせることも求められる。
こういったことの全体を一人で考えることは到底無理な話しだ。
チームで取り組むことが必須となっているのだ。　

➽➽どんな企画チームが必要か。

少なくとも企画という仕事に限っていえば、９時～１７時で終えられる仕事ではない。この時間帯にやっているのは、ほとんどの場合、企画書にまとめることやプレゼンシナリオをまとめる作業に費やされる。というのが、「企画ができる人」に集中しているパターンだった。

彼らは、それ以外の時間で、遊びながら情報収集をし、買物をしながら情報収集をし、人と話しをしながら。食事をしながら構想を練ることが多く、今でもその傾向は続いている。

そこで「企画ができる人」のチカラを分解してみれば、どんなチームが必要かが見えてくるかも知れないし、チームづくりのヒントになるかもしれないと考えた。

➽企画ができる人のチカラを分解する

まず好奇心の幅が広いということだ。深みはあればこしたことがないというだけだ。ある特定ジャンルに深みが必要であれば、その道の人に聞けば良いということを知っているし、その方が専門家が思いもつかない切り口を発見する場合もある。
好奇心を広く浅く持っているということだ。

好奇心がない人はいないだろうが、「それには興味ありません」と平然と言っている人は、天才的なものがない限り無理がある。
それとは反対に強烈に詳しいジャンルを持っている。専門家レベルではないにしろ、それでも好きなことをどこまでも深く体験し、詳しく知っている側面を合わせ持つ。ここで培った知識を他のジャンルに転換し、新たな切り口を発見したりもする。詳しいことはやたら詳しく、話しだすと止まらない程だ。

なぜこのタイミングで企画が必要か、何が目的か、何を成し遂げたいのかなど、大きなコンセプチュアルな疑問もそうだし、周囲に変化が起きたり、ブラックスワン的な出来事やトラブルが起きるとやたらと「なぜか？なぜか？なぜか？」とチャンクダウンしていくチカラを持っている。
また、それとは反対に「それで？、それで？、それで？」とチャンクアップしていけるチカラも必要だ。

これら４つのチカラが発揮されているかどうかで、企画のベースとして「勢い」が決まる。多くの場合、「なぜか」あるいは「それで」のどちらかが抜け落ちている企画は、勢いがなく、採用されないことが多い。

次に発揮されるのが、目標設定をするチカラ。
適切な目標というより、その企画に乗っかっていくことになる人々の「やりたい」を引き出すような目標の設定だ。ただ数値で表すだけではなく、その意味するところ＝価値を表現するチカラも含まれる。表現力を伴う目標設定力ということだ。
もちろん、企画を実現するための効果も勘案しなければならないが、かかる予算は計算できるのは当たり前のことだ。もっというとその財源をどこに求めるかまで考えられればベストだろう。

同時に必要なものが構築するチカラ。
一見、バラバラなアイデア、事実情報や意見というものを一つのコンセプトに基づいて調整し、わかりやすく構築するチカラといったものだ。論理的に構築できることが重要となる。いくことは当たり前だが、これにプレゼン力が加わる。
単純にプレゼン資料を美しくまとめることに留まらず、論理的に構築されたシナリオであっても、最終的に感情に訴えるものでなければ、納得性は高くても、大抵はプレゼン相手を巻き込めないこととなる。

➽７つのチカラを発揮できるリーダーを選定する

あくまで経験から得た私見ではあるが、以上の７つのチカラは絶対で、どれかひとつでも抜けると、「攻め」の企画が生まれることはあまりない。
そして、この７つのチカラは必ず社内のどこかにいるので、そのようなメンバーでチームを作れば良い。一人で複数のチカラを持つ人もいるだろうし、一つだけでもずば抜けている人もいる。

他にもチカラとはいえないものもある。
例えば、その企画に関しては誰よりも考えたという自負から強気なところもあるし、議論の中心にいる。もちろん人の意見に耳を傾けるし、雑談好きで、雑談から新たなヒントを得られることを知っている。またリスクや失敗は恐れないというより、成功しないことを恐れている気質の人が多い。また仕事とプライベートの区別を意識していない。していないからこそ、企画という仕事を面白がっている。

大事なことは、ここで、誰がそのチームのリーダーをやるかということだ。
せっかくチカラを持ったメンバーを集めてもリーダーがそのチカラを発揮できる環境を提供できなければ話にならない。

あくまで、今後必要となるのは、守りよりも攻めのためのものだと考えれば、守りの思考が強い人が企画チームのリーダーになると、無難なものしか生まれないので、気をつけたい。

守り思考が強い人は、失敗を恐れているのであって、成功しないことを恐れているわけではないのだ。もともと前に進もうとするエンジンが弱いのだ。良いとか悪いとかではなく、「攻め」には弱いということだ。

くれぐれも今後、必要となるのは、「攻め」のための企画を創造するのであって、そのためのリーダーを選ぶことを忘れないようにしよう。

■2021.11.29追記　　先日南アフリカで発見された変異株「オミクロン株」の感染拡大が警戒レベルに指定された。ヨーロッパ数カ国、カナダ、香港ですでに発見されている。一方でオミクロン株の感染経路はまだはっきりしておらず、これにともなう症状もはっきりはしていない。いずれにしても日本国内での規制要請が入る可能性は否めない。楽観視はできないが、 そのつもりで、要請が入って動けなくなる前に、企画を打ち出し新規客を確保することを徹底していくことが重要だ。

 

企画は「将来の現実を創ること」

前回の「これからの企画に必要なこと」の続き。
時々、企画というのは、何でしょうか？と意味を求められることがある。
それを知っても企画ができるようになるわけでもないだろうが、一応は応えるようにしている。

➽➽➽企画とは何か？

意味のみで言えば、企て画すこと。読んで字のごとし。

目的レベルでいえば、「当事者に価値をもたらすもの」
そして、私は「将来の現実を創ること」と定義している。

企画というのは、ビジネスに限っていうと、売上や利益、あるいはブランドイメージアップなどに貢献できるものをいう。単に社長や役員、社員がやりたいことをやるものでもない。

将来の現実といっても、「こうなりたい」「これを成し遂げたい」といったもので、それは現在置かれている状況から鑑みての妄想であることがほとんどだ。
この妄想を理想化し、構想化して、やっと現実味を帯びていくわけだ。

➽➽企画とマネジメント

この妄想➽理想➽構想としていくチカラを持ち合わせていない場合は、外部を頼ることになる。広告の殆どは外部を起用するのは、そういうことだ。

ところが、現在は外部を使わなくても、そこそこのものは社内の手弁当でできるようになってきたのも事実。テレビ放送で流れるCMでも明らかに素人がつくりました的なものが多くなってきているし、Youtubeで流れているような動画でもさほど差がなくなってきている。つまり、そういうチカラが社内に必要になってきているということだ。

少なくともマネジメント力があれば、その取っ掛かりをつくることはできる。だけど、管理することがマネジメントと考えており、それだけやっていればいいと思っている人には、そのとっかかりも見えないことが多いだろう。

➽➽企画書や提案書に書くこと

企画書に入る要素は５W2Hで十分だと言われている。確かにそうだ。しかしここにマネジメント力の差が出る。

以下は、管理思考の強い人には、理解できない領域であるかもしれない。管理思考の強い人を企画チームに入れるとうまく行かないのは、これらの理由が大きいことは、私の経験上でも事実だと言える。うまくいった例はない。

➽なぜ今なのか？

マネジメント力が強ければ、必ず「それがなぜ、今必要なのか」がわかるように構成されている。

「なぜ、必要か」を枠で囲んで、図で表しているとは限らない。全体的に醸し出しているとしかいいようがないものもある。表紙で粗方語っているものもある。

これが管理思考の人には、ほぼ出てこないものだ。（マネジメントと管理の違いは、いずれ）

➽どんな表現をするか？

将来の現実を創ることは、表現することは難しい。
誰も見たことがないものを、あるいは経験したことのないものを、想像上であっても体験レベルに持ち込まなければならないのだから、ハードルは高いものだ。

その高いハードルを企画書や提案書では、「難しいことをわかりやすく。」表現していることが最低限のレベルだろう。

次に「わかりやすいことを面白く。」これができれば、及第点。

そして「面白いことを端的に表現する」ことが求められる。ここまでできれば採用となる。しかし、「端的に表現する」こと自体がもっともハードルが高い。

　

これからの企画に必要なこと

モノも情報も溢れかえっていると言われて久しい。
一定の規格を満たしていれば必ず売れるという時代は、遥か遠い昔の話。
市場には機能性によって、差を見出すこと自体が難しいものがわんさかとある。
高額な車はもちろん、日常的に使うパソコンや、日用品、食料品まで機能性が求められ、メーカーも機能性を高らかにPRできる商品を次々と出す。
世の中から「機能性」表示のある商品をなくしたり、その表示がなくても機能性を売りにしている商品をなくすと、店先から商品というものはなくなるのではないかと思えるぐらい、その数は夥しい。
そうするとますます商品ライフサイクルが短くなり、メーカーは新たなものが次々と出すことになるし、消費者にしても、SDGsを気にしながらも、新たな商品が出てくるのを楽しみにしているのが実際のところだろう。

➽➽消費者は迷ったら買わない

○○○な機能が欲しいと考えて、いざ売り場に行ってみると、似たようなものがズラズラとならんでいて、目移りする。予定していたものが少し値段が高いものだと、売り場で知らなかった商品を目の当たりにして、目移りし、比較する。しかしその差がわからない。
するとどうなるか？消費者はどうするか？
　
答えは簡単だ、迷ってしまうのだ。高額になればなるほど迷い、悩む。そしてついには、買わない選択をして帰宅する。コロナ禍を経験して、身の丈にあったものや本当に必要なものは何かを考えるようになった。なので、こういった迷いから買わずに帰るという判断のスピードが極端に早くなってきているのだ。
　
そこで、機能で訴えられないのなら、その機能によって得られる気持ちや感情、更にはその企業に対する信頼といった「情緒」にいかに訴えるかを考える必要が出てきている。しかし情緒というのは、人の感情や気持ちだし、それぞれの価値観で左右される。そうするとその捉え方は千差万別。きわめて細かいターゲット設定が必要になってきている。細分化どころではない。微細化が求められている。ちょっと前のOne To Oneのより本格番だといってもいいだろう。

➽➽求められる企画のチカラ

ここに企画のチカラが求められているのだ。特に今後は営業やマーケティングにおいて、機能から入って情緒に訴える企画をできるかどうかで差がつく。
機能面でビジネスを企画PRをし、情緒面でブランディングを図るという流れも生まれだしている。
　　
今後の企画のポイントは、もうはっきりしている。
・大きな目標よりも小さな目標を数多く達成する
・そのためにはターゲットを微細化していく
・微細化したターゲットごとに、アピールするポイントを検討する
・アピールポイントに基づいたプランを練る
・以上を早く、大量に企画する

➽➽見切り発車の連続も必要か？

あまりのんびりしてられないし、ウカウカしていると置いてけぼりになってしまう。
７割見えたら見切り発車と言われていた時代はもう終わったのかもしれない。
５割見えたら、もう見切り発射して、ゴールを見据えて調整しながら走っていくことになるだろうし、そんなこんなもAIでこなしていく時代になってきいくのかもしれない。
　
だけど企画というのは、イケるかどうか直感的に判断する時がある。
しかしこれだけは人間の仕事として残ると信じていたいところ。

検索で問題の回避はできるが、最後は自分達の知恵

何か問題が起きた時、検索してその解決策の手がかりを得ようとすることは、今や誰もがやっていることで、当たり前のことだ。

それが問題でなく、言葉の意味や単なる知識を得る目的であればなおさらだ。

いわゆる「人に聞くまでもない」にも通じることだ。

　

難しいのは、検索によって得られた情報によって、自分が抱えている問題を回避できる可能性はどれぐらいあるのか？ということだ。

結論から言ってしまえば、回避できる可能性は高い。

いや問題の回避はできるだろうが、「解決には至らない」のが本当のところだろう。

回避したことによって、解決した気になっているだけかもしれない。

解決しないままにしておくことは簡単だ。

誰かが代わりになんとかしてくれることもある。

その代わり、自分では解決できないものとなる。

そして、この先、同じような問題にぶち当たることになる。

その度に、検索で得た情報で回避して、その場しのぎをしていくか？

問題を解決するには、まずその問題に正面から向き合い、知恵を絞ることだ。

そしてそれを実行していくための、ほんの少しの勇気が必要だ。

その知恵を出し、勇気を奮うコツは、問題に正面から向き合った経験からしか生まれてこない。

そのコツを更に具体的にしてみると・・・

まず知識が土台としてある。これに知恵を働かせる。そうして動きをつくる。これに磨きをかけていけば成果となる。

➽➽知恵を出し、勇気を奮うコツ

そのコツを更に具体的にしてみると・・・

まず知識が土台としてある。これに知恵を働かせる。そうして動きをつくる。これに磨きをかけていけば成果となる。

➽まず知識が土台としてある。

知ること。認識・理解すること。また、ある事柄などについて、知っている内容。大辞泉（小学館）

もう少し具体的にすると、知識は学習や経験によって得た認識や理解した事実や情報も含まれる。好事例なども当然、知識の範疇である。

体系化されたスキルも知識の範疇だろう。

知識がなければ、何も始まらない。

知らないというのは、どこまでいっても知らないままでしかない。

検索することがちょっと面倒だと思った時こそが、検索をすれば良い時だ。

　

知識の土台が大きく分厚いほど良いと思いがちだが、そういうことではない。

仕事で使う知識は、今見ている範囲を少し広げるだけで良い。

むしろアップデートしていくことが必要だ。

アップデートされていない知識を披露されても「はぁ？」となるだけだ。

自らの知識をアップデートし続け、土台はしっかり作っておく。

これをチームの全員がやっていけば、一人ひとりカバーできる範囲は違うので、大きな知識となり得るだろう。

➽知恵を働かせる

物事の道理を判断し処理していく心の働き。物事の筋道を立て、計画し、正しく処理していく能力。大辞泉（小学館）

もう少し具体的にすると、知恵は、知識や経験をうまく使いこなす能力で、モノゴトを認識、判断、処理することを意味する。

この認識は、区別化するというモノゴトの捉え方を鍛えていくことで、より的確な判断ができるようになるし、区別化することで処理もより確実に進められるようになる。

うまく使いこなすには、知識や経験が必要だ。

豊富であることにこしたことはないが、一人ではどうしても限界はある。

そうはいっても知識を得る努力は必要だ。

そして知識と知恵は掛け算の関係にある。

誰でも未知のこと、未経験のことには対応しづらいものがある。

ここに想像力があるかないかで差がつくが、この想像力もやはり、知識と知恵で成り立つものだからだ。もちろんここにはより高度な見識といった専門的レベルのことも含まれる。

知識や経験があった方が知恵もより働かせられ、より良い対策を考えることもできるということだ。

➽動きをつくる

知識と知恵は掛け算であるので、より良い対策をつくっていける。

この編み出した対策を計画に落とし込むことで動きをつくっていく。

知識と知恵が働いていない計画は、すぐにわかる。

どうしようもない・つまらない計画になってしまっている。人の動きが見えないのだ。

人がどのように動いていくのかが見えてこない計画は、誰からも自分ごととして捉えてもらえない。

まずその計画のなかで、自分自身がどのような役割で、どんな動きをしていくのかを考えてみると、わかってくるものだ。

他者を動かす立ち場であればあるほど、自分のことから考えてみると、わかりやすいだろう。

➽磨きをかけていく

磨きをかけていくというのは、改善し続けるということだ。

この改善も、豊富な知識と知恵を働かせることで、より効果的な対策になっていくということなのだ。

そしてこの磨きがかかったものが、好事例という知識になることも多々ある。

まずは知識を増やし、知恵を働かせることから始めよう。

そうすることで、回避してきた問題を解決できる方向に持っていけるようになる。

動きをつくって、実際に動いていく時も、磨きをかけていく時も常に知識と知恵は必要だ。

検索で問題の回避はできても、解決はしない。

最後の最後にモノをいうのは自分達の知恵なのだ。

優れたチームにあるもの

東京2020パラリンピックが終了して一週間が経った。今回の大会テーマの中にも「多様性」というものがあった。現在のオリパラがいずれは多様性のもとに統一される日がくるのかもしれない。それもひとつの多様性を認めるということにつながるとは思うが、それは遠い未来のことなのかもしれないと思いながら、数ある競技の中でも、もっとも印象深かったのは、車いすバスケットボール。その激しい攻防を見ながら、2013年のギネスビールのCMに「チームとは何か」を感じた投稿をしていたことを思い出した。以下、加筆修正を加えて再構成した。

優れたチームにあるもの

社内の課題解決に向けた組織横断的なチーム活動を多く見受けられるようになった。今後は、組織横断型のプロジェクトチームが発展し、事業部同士のクロスマネジメントが主流になることもあり得るだろう。

最近は社員の自発的に生まれたチームも見受けられ、社内の課題解決に向けて活動ができるといった環境が生まれてきているところもあるから、尚更だろうと実感している。

結果を出すチームの共通点

どんなチームであれ、望む結果を出すチームには共通点がある。

それを端的に表わしている動画を見つけた。

ギネスビールの2013年のCM。

Guinness beer wheelchairs basketball commercial

CMの途中のナレーションは以下の通り。 

Dedication（献身）Loyality（忠誠）Friendship（友情）
The choices we make reveal the true nature of our character.
（何を選択するか。私達の本質が明らかになる）

献身・忠誠・友情はチーミングに大切な要素であることは間違いない。

友情といっても相手を思いやるという意味に留まらず、互いの切磋琢磨といったものも含まれるだろう。
CMではそれもこれも「何を選択するか」次第ということを言っている。

ここが最も重要なメッセージだ。
チームづくりをしましょうといっても、ひとり一人の選択次第で良くも悪くもなるということを表している。

選択しても、行動が一致していなければ何にもならないということだ。
また「何を選択するか」に多様性へのメッセージも込められていると思える。

ひとり一人が自己成長・自己開発に努力し、かつチームメンバーへの協力を惜しまない。そしてどんな状態をも受け入れる多様性。共に進んでいこうとする多様性とLet'sの精神。
いずれにしても自分に対する選択なしに、メンバーに求めているだけでは、チームのカタチをしているだけで、機能しないことだ。
そういうことを表しているCMだ。

議論なき組織、チームの行末

多くの人は居心地の良い場所＝仲間を持っている。
同じ価値観で同じような考え方を持ち、わかりあえる仲間はありがたいものだ。
ただそこにはある種の「偏り」も生まれる。
そしてその偏りに気づかぬまま、「合わない」という理由で、排除することもある。そこには多様性というものはない。
やっかいなことに、その自分の偏りには、なかなか気づけず、他者から指摘されても自身の正しさにこだわって、自身を固持することにもつながる。

その偏りは自分の選択なのか？
またその選択は様々な選択肢のなかから選んだものなのか？
あるいは自分を省みることなしに流されているだけなのか？
狭い世界での「自分らしさ」と勘違いしてはいないか？

広い世界を見たつもりで、単に自分が今いる場所と比較して「違い」を見ただけなのに、新たなものを選択した気持ちになっていないか？
そのためにも、いろんな人、いろんな集団・チームと言葉を交わし、議論していくことも忘れないようにしたいものだ。

そこに「真摯さ」がなければ意味はないのはもちろんのことだろう。

議論なき組織・集団から生まれたチームはビジョンに向かうことはない。

これだけは経験からはっきりと申し上げる。
ビジョンに向かっているような気になっているだけだと言ってもいいだろう。
そうした自覚があってこそ、チームの成長サイクルGRIPが機能していくものだろう。

単に学んだサイクルを回すことなら、手順通り進めれば良い。

必要なことは、「問い」を自らもつことだ。

「問い」がなければ、選択肢は生まれないのだから。

何を選択するかを問われる時代

SDGｓというコンセプトが世界中で交わされ、「多様性」という言葉が象徴するように、これらが今後の企業活動の前提となっていくことは間違いなく、むしろそれを無視するような企業哲学、戦略、施策は尊敬されることはなく、敬遠される世の中に向かっている。もちろんそこには冷静さを欠いた同調圧力的なものも発生してくることも否めない。

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上記記事は2013年10月に書いたものです。

当時、台湾との行き来を頻繁にしており、機内のモニターでこのCMを知りました。現在はギネス社のCMライブラリーにはアーカイブされておりませんが、それでも愛好家はいて、そういった人がライブラリを作成してくれていました。

　

この頃は、「多様性」「ダイバーシティ」という言葉が一部の企業で使われ始めた時期です。オリパラという大きなイベントでその姿勢を示すことは大事ですが、それを過ぎてしまえば、その意味していたことがなんであったのか？それを忘れてしまいがちになることを気をつけたいものです。