コアメソッド

個人のチカラを組織のチカラへ。

人材育成・組織開発は以下のメソッドに基づき、コミュニケーション力とマネジメント力を高めていくことをベースとしています。

ビジョン・ドリブン中核コミュニケーションメソッド 
D･E･E･P･S

深く考え、速く実行することで創造性を発揮する

妄想・理想・構想と考えを進めていく際に、まずできるだけ細分化し、区別することから始めます。よく似た事象から違いを見つけ、課題を発見することに注力していくと、中核となる課題が浮き彫りになってきます。

この中核課題の解決策を考え、共有可能なカタチにしていく。つまりプランニングに入り、その後、担当する一人ひとりが積極的に取り組みます。

しかし、状況は刻々と変化します。計画通りいくものでもありません。ここで組織のチカラがものを言います。つまりお互いの支援です。部門内はもちろん、部門横断的なサポートをお互いどこまでどれだけできるかによって、結果はもちろん、一人ひとりのチカラも付いてきます。

さて、すでにDEEPSので計画したものを逆にSPEEDの順で進めていくことで、サイクルになります。
こうして、深く考え（DEEPS）、速く実行する（SPEED）ことで創造性が発揮され、大本の妄想が具体化されていくわけです。

Leaders Management Cycle with OODA Loop

常に目的から来て、ビジョンに向かう目標を設定すること 

PDCAの前提として目的・ビジョンがあります。現在進めている目標や活動・行動、これから取り組もうとしている目標や活動・行動は、目的に沿っているものか？ビジョンに向かうものなのか？リーダーは常にこれを自らとメンバーに問い続けていくことが求められます。
弊社の研修やプロジェクトでは、このサイクル＝LMC（リーダーズマネジメントサイクル）を用いて問いかけていきます。

目的やビジョンに立ち返った時、これまでの仕組が疲弊していることに気付くことは多々あります。そして行動やデータを観察-Observe-し、刻々と変化する状況への適応-Orient-を素早く決定-Decide-し、実行-Act-していくことが求められます。

観察-Observeは人の動きを見るだけではなく、具体的なデータに基づいて客観的に分析・判断することが求められます。

また学習することを忘れてしまった組織は、今後のVUCA※な状況に対応していくことは困難になると考えています。

※VUCA＝変動性-Volatility・不確実性-Uncertainty・複雑性-Complexity・曖昧性-Ambiguityが高まり、ビジネス環境が不安定になる状況（出典：Wikipedia）

【その他、状況に応じて用いるマネジメントサイクル】

●個人の成長サイクルGROW

社員の能力・スキルを高める成長サイクル。指示型・付与型のみでは「学習」が生まれにくいため、自らの気づきを促すものです。目標（Goal）に対して、現実（Reality）を見つめ、何をする必要があるかの選択肢（Option）を考え、自ら決定（Will）し、行動する習慣を身につけることを目的としています。頭文字を取ってGLOW＝成長としています。

●チームの成長サイクルGRIP

チームとして大きな目標（Goals）を達成していくには、一人ひとりの役割分担と人間関係（Inter Personal）が基盤となります。計画（Process＆PLan）も単に共有するだけでなく、「次のプロセスにおいて自分は何をするのか？」といった自律性によるモチベーションの高い行動と「共有化」を図ることを目的としています。頭文字を取ってGRIP＝チームとして握るとしています。

●業務の成長サイクルPDCA

月次・半期・年次の売上・利益、生産性など、全ての取組の進捗は、基本であるPDCAで回していき、事実・問題の区別を図り、課題を抽出し、素早く進めて抜け漏れを防ぎます。

セルフコンセプト

企業と社員の価値観のアライメントを図る

理念が企業の価値観の一部を表すものであると同様に、働く社員一人ひとりにも自分自身の価値観があります。これをセルフコンセプトと弊社で定義しています。

社員一人ひとりが自分の価値観を明確にし、企業とのアライメントを取っていくことが自律的に動く社員へと変化が生まれていきます。
完全に一致する人もいれば、そうでない人もいるのは、多様化する現在では当然です。また完全に離れていることを自覚し、会社を辞めていく方もいる一方で、離れていることを自覚し、社内改革に乗り出す人もいます。
いずれにしても、ビジョンドリブンには欠かせないものとして位置づけています。